Les 8 qualitĂ©s d’un manager hors pair

Si tu veux ĂȘtre un manager performant, tu dois travailler sur toi-mĂȘme.

Les qualités dont nous allons parler ici sont pour un manager, des fondamentaux.

Je ne te ferais pas l’affront de rĂ©pĂ©ter ce que tu pourras lire ailleurs. MĂȘme si nous allons parler des mĂȘmes qualitĂ©s d’un manager, je t’apporterais une vision rĂ©elle avec quelques cas concrets (car je suis avant tout un manager comme toi, pas un rĂ©dacteur qui ne connaĂźt pas le mĂ©tier).

Ces qualités feront de toi un manager avec des bases solides !

Les qualités d'un manager - bases solides

La différence entre une qualité et une compétence

Tu la connais
?

Pour moi une compĂ©tence c’est quelque chose que tu dĂ©veloppes, c’est-Ă -dire par la connaissance et l’expĂ©rience.

Alors qu’au contraire, la qualitĂ© est un atout naturel. 

Par exemple, lĂ  oĂč tu peux ĂȘtre naturellement douĂ© en concentration, d’autres devront la travailler.

Donc lĂ  oĂč les autres te disent qu’il faut avoir ces qualitĂ©s, je ne suis pas d’accord.

Si tu les as, tant mieux, si tu ne les as pas, alors améliore-toi !

Les diffĂ©rents types de qualitĂ©s d’un manager

Avant d’attaquer le sujet, saches que j’ai catĂ©gorisĂ© ces qualitĂ©s en quatre grands groupes. Attention : il ne s’agit pas d’une rĂ©flexion qui date de 20 ans, mais d’une idĂ©e assez jeune, assez mature pour la prĂ©senter, bien qu’elle puisse ĂȘtre amĂ©liorĂ©e !

Qualités managériales

Le management humain est vaste, elle regroupe Ă  la fois des traits profonds qui te dĂ©finissent (caractĂšre, sexe, stabilitĂ© Ă©motionnelle, etc.), Ă  la fois des compĂ©tences de communication, d’écoute, etc. C’est assez compliquĂ© de faire une liste exhaustive, car tu t’apercevras vite que tout au long de ta carriĂšre, tu rencontreras des problĂšmes et tu devras dĂ©velopper de nouvelles compĂ©tences, ou alors en aiguiser certaines. Mais globalement on peut traduire ça par la comprĂ©hension des besoins, l’écoute, l’assertivitĂ© et la gestion d’une Ă©quipe sur le plan humain et objectif.

Qualités organisationnelles

L’organisation peut ĂȘtre dĂ©finie comme la gestion des Ă©quipes sur le plan rĂŽle et responsabilitĂ©, sur le plan des process, de l’entreprise ou d’une mise en place, une amĂ©lioration de l’existant, etc.

QualitĂ©s d’esprits

OK, lĂ  on parle de quelque chose de trĂšs gĂ©nĂ©ral, alors je ne vais pas t’ennuyer avec ce pavĂ© mais je veux que tu comprennes quelque chose : on parle de mindset (= Ă©tat d’esprit)..

Par exemple : est-ce que tu sais prendre du recul Ă  l’instant prĂ©sent ? Est-ce que tu es de nature Ă  voir le positif et les possibilitĂ©s lĂ  oĂč d’autres ne voient que le nĂ©gatif et les obstacles ?

L’éthique comme qualitĂ©

Parlons Ă©thique, car si tu es un manager qui l’a fait Ă  l’envers Ă  son Ă©quipe, tu n’as rien Ă  faire lĂ , tu peux dĂ©gager.

Par contre, si tu es manager car tu aimes l’humain, et que tu aimes le management, alors parlons Ă©thique ! L’explication est trĂšs simple : est-ce que tes actions te causent des remords ou de la honte ?

Si oui, alors tu n’es pas alignĂ© avec ce que tu fais et tu dois sĂ©rieusement te repositionner, pour ĂȘtre alignĂ© avec tes valeurs, et devenir un manager Ă©thique.

 

On passe aux qualitĂ©s qu’un manager doit avoir, et sinon, tu devras tout faire pour obtenir ces bases !

1. Savoir-ĂȘtre et savoir-faire

Il s’agit de qualitĂ©s primordiales et qui te concernent directement en tant que manager.

Une des qualitĂ©s d’un manager est d’avoir un savoir-ĂȘtre. Et Ă  cet effet, tu trouveras un article du site TalentProgram sur le savoir-ĂȘtre. Mais je me permets de rajouter quelques points essentiels de maniĂšre sommaire pour complĂ©ter leur article : 

  • Le recul
  • L’auto-critique
  • La demande de feedback sur toi-mĂȘme (Ă  tes N-1 et tes N+1)

Un professeur m’a dit une phrase marquante : 

“Le savoir-faire c’est la connaissance passĂ©e au feu de l’expĂ©rience.”

Sur cette partie c’est comme le savoir-ĂȘtre, je ne vais pas t’en parler car ce n’est pas le coeur du sujet.

Mais globalement retiens ceci :

Passer du temps (mĂȘme sur le temps personnel) Ă  acquĂ©rir des connaissances et des compĂ©tences, c’est investir sur toi pour ton avenir.

De maniĂšre concrĂšte, voilĂ  des exemples de qualitĂ©s d’un manager concernant le savoir-faire : 

  • Rester soi-mĂȘme (ne pas mentir)
  • Rester calme
  • Rester dans la rĂ©flexion (ne pas raccourcir les problĂšmes)
  • Prise de recul immĂ©diate
  • Gestion du stress (de toi-mĂȘme mais aussi des autres)
  • Attitude positive
  • Etre pragmatique

Non, je ne me suis pas trompé. Cette liste je la considÚre comme un savoir-faire car ces points là sont de réelles compétences.

Pour rĂ©sumer, ici on parle d’avoir une attitude et des compĂ©tences clĂ©s dans la gestion de ton esprit et de tes Ă©motions. Et c’est d’autant plus difficile Ă  obtenir ces compĂ©tences que de trouver ces qualitĂ©s chez un manager.

2. Analyse et synthĂšse

L’analyse et la synthĂšse peuvent se traduire par la mise en place, la gestion et l’organisation de ton activitĂ©.

Pour crĂ©er une organisation et une gestion optimale, une des qualitĂ©s d’un manager est de comprendre les enjeux clients et de l’entreprise.

Je te parle de comprendre les enjeux de ton entreprise, de tes clients, et de les faire matcher.

Le cĂŽtĂ© synthĂšse permet de simplifier les enjeux et de les traduire par des processus et des mĂ©thodes clairs, et c’est une qualitĂ© rare chez un manager, car certains restent bloquĂ©s sur la partie analyse et crĂ©ent des procĂ©dures et mĂ©thodes complexes. Il faut en faire une compĂ©tence.

Pour synthétiser rapidement, sur cette partie je te parle de comprendre les enjeux de ton entreprise, de tes clients, et de les faire matcher.

Il te faut avoir pour ça des qualités ou des compétences à la fois analytique mais aussi de synthÚse permettant de simplifier les enjeux afin de créer un résultat le plus efficace possible.

3. Communication et empathie

Une des qualitĂ©s d’un manager qui est primordiale : la communication.

Je ferai un article détaillé sur cette partie, car elle est pour moi capitale pour un bon manager.

Mais de maniĂšre globale, tu dois absolument avoir une Ă©coute active avec tes collaborateurs et managers.

Par écoute active, je ne parle pas de simplement écouter lorsque tu es en réunion, en entretien ou que tu discutes avec ton collaborateur.

Par Ă©coute active, je parle de comprendre TOUS les besoins qui Ă©manent du terrain. C’est-Ă -dire de rĂ©ussir Ă  comprendre les messages Ă  la volĂ©e qui Ă©manent du terrain.

Et pour ĂȘtre honnĂȘte, c’est sur une des parties sur lesquelles j’ai le plus bossĂ© cette semaine.

Je vais te dire exactement pourquoi je m’en suis rendu compte, et pourquoi j’en ai fait un focus d’amĂ©lioration :

Ma responsable de stock Ă©met une difficultĂ© Ă  manager son chef d’équipe, car elle ne sait pas comment se positionner vis-Ă -vis de lui pour plusieurs raisons : 

  • c’est le copain d’une cheffe d’équipe d’un autre service
  • il est trĂšs autonome et est trĂšs volontaire dans le travail
  • il ne connaĂźt pas encore complĂštement le mĂ©tier et n’a pas la vision des enjeux du service gestion de stock

Je l’ai entendu.

Tu vois la différence ?

Je l’ai entendu, mais pas Ă©couter.

Elle avait un rĂ©el besoin, et je ne l’ai compris que quelques semaines aprĂšs.

Quand je lui ai demandĂ© sur quoi son chef d’équipe Ă©tait, elle m’a rĂ©pondu clairement “je ne sais pas, je ne sais pas ce qu’il a fait de sa journĂ©e”.

Bien sĂ»r, cette rĂ©ponse ne m’allait ABSOLUMENT PAS. Mais le problĂšme dans cette histoire ? C’est moi, par elle.

Je l’ai donc accompagnĂ© afin qu’elle arrive Ă  se positionner naturellement en tant que manager, et on a Ă©galement crĂ©Ă© des routines qui permettent de recadrer les missions. On a Ă©galement Ă©changĂ© sur la structure hiĂ©rarchique du dossier afin de lui faire comprendre les rĂŽles et responsabilitĂ©s de chacun.

Autre point concernant l’empathie. Lorsqu’un collaborateur t’amĂšne un problĂšme, mĂȘme si tu le juges peu important (peu importe les raisons). S’il t’en parle, c’est que c’est important pour lui.

La qualitĂ© d’un manager Ă  ĂȘtre empathique est peu commun, donc comme moi, tu devras probablement bosser sur ça.

4. Transmettre et pédagogie

Avant d’attaquer la pĂ©dagogie et la qualitĂ© d’un manager Ă  transmettre et vĂ©hiculer des idĂ©es et des connaissances. Je tiens Ă  te faire part d’un piĂšge dans lequel nous sommes quasiment tous tombĂ©s.

Tu dois absolument te poser les questions suivantes lorsque tu t’apprĂȘtes Ă  transmettre des connaissances ou des compĂ©tences : 

  • Est-ce bien la bonne personne par rapport Ă  la structure du site ?
  • Est-elle en mesure de pouvoir rapidement mener Ă  bien la mission grĂące Ă  ce que je vais lui apprendre ?
  • Combien de temps je veux passer avec elle pour lui transmettre la connaissance et la compĂ©tence ? Et quelles sont les deadlines ?
  • Quels sont les jalons pour atteindre l’objectif fixĂ© ?

Je parle bien d’objectif. Car si tu transmets pour “discuter”, alors tu perds ton temps sauf si tu veux faire Ă©voluer la personne. Par exemple, en ce moment je mise sur un opĂ©rateur leader, qui a un potentiel Ă©norme. Je ne le lĂącherai pas, mon but dans un premier temps est de le passer chef d’équipe. Pour cela je m’oblige Ă  atteindre ces objectifs : 

  • lui faire adopter un Ă©tat d’esprit d’entreprise et service client
  • lui arriver Ă  faire prendre du recul sur l’instant prĂ©sent
  • lui apprendre les bases de la lĂ©gislation du travail
  • l’accompagner dans ses difficultĂ©s managĂ©riales
  • la rendre autonome sur la gestion et l’amĂ©lioration de son service
  • lui apprendre les bases d’Excel, les formules de base et le TCD

Personnellement, voici les Ă©tapes que j’ai pu structurer derniĂšrement afin de monter en compĂ©tences mes Ă©quipes : 

  1. Prise du besoin
  2. Étapes de la solution, comment on la dĂ©compose
  3. A quelle Ă©tape intervient la personne
  4. De quoi va-t-elle avoir besoin afin de réaliser la mission
  5. Quels sont les jalons du projet
  6. Approche et explication Ă  la personne concernant
    1. Explication de la problématique, et du besoin qui en découle
    2. Explication du projet, quels seront les bĂ©nĂ©fices et comment il impactera l’activitĂ©
    3. Quel sera le rÎle de la personne et comment on réalisera ensemble ce projet
    4. Acceptation de la mission par la personne
    5. Explication des jalons, des Ă©tapes de la mission

Je pense qu’une des grandes qualitĂ©s d’un manager, c’est de pouvoir suivre et accompagner chacun de ses collaborateurs pour qu’ils puissent s’épanouir, apprendre et Ă©voluer.

Personnellement, je m’évertue mĂȘme Ă  expliquer pourquoi des opĂ©rateurs font de telle ou telle maniĂšre, et pas autrement. J’essaie d’enrichir et d’expliquer que les tĂąches, mĂȘme d’un opĂ©rateur, sont importantes. AprĂšs tout, sans eux, on ne serait pas lĂ , et tu ne me lirais mĂȘme pas.

5. Ouverture d’esprit (culture d’équipe)

Une des qualitĂ©s d’un manager est l’ouverture d’esprit.

  • Toi : “OK, mais concrĂštement c’est quoi l’ouverture d’esprit ?”

Il est en lien avec plusieurs choses : 

  • la communication
  • l’activitĂ©
  • le management humain

Il y a tellement de cas possibles, que tout au long de ta carriĂšre tu seras confrontĂ© Ă  de nouvelles situations, et Ă  de nouvelles possibilitĂ©s. Mais de maniĂšre gĂ©nĂ©rale, voici quelques principes sur l’ouverture d’esprit qui te permettra d’amĂ©liorer ta relation et ta position, d’amĂ©liorer l’esprit de cohĂ©sion (car comme N+1, ton Ă©quipe aura tendance Ă  te recopier par mimĂ©tisme), ainsi que d’amĂ©liorer la culture d’équipe au sein de ton service.

  • Ă©coute et tais toi (Ă©couter les autres)
  • examiner les points de vue des autres en toute objectivitĂ©
  • demande quels sont les problĂšmes Ă  tes Ă©quipes (mĂȘme si tu les connais)
  • ne pas juger, ni faire de constat
  • accepter que tout le monde n’aille pas dans ton sens
  • accepter que les autres puissent avoir de meilleures idĂ©es

Attention Ă  ne pas t’effacer non plus, le danger serait de toujours Ă©couter les autres, de t’effacer, de perdre ta capacitĂ© Ă  t’imposer et Ă  trancher.

La qualitĂ© d’un manager Ă  savoir ouvrir ses positions, accepter les critiques et ainsi Ă  s’amĂ©liorer ou amĂ©liorer une situation, est une qualitĂ© clĂ© pour tenir un poste de management.

6. Management et assertivité

Je t’ai dĂ©jĂ  donnĂ© la dĂ©finition de l’assertivitĂ© dans un autre article.

Globalement il s’agit d’un manager qui assume ses choix, ne ment pas, et ne dĂ©tourne pas un sujet dĂ©licat pour fuir.

C’est une qualitĂ© rare d’un manager, et la montĂ©e en compĂ©tence sur ce sujet est parfois difficile, surtout si tu as une personnalitĂ© qui n’aime pas la confrontation.

En plus de ça, un bon manager est un manager qui prend des dĂ©cisions, et qui sait se rendre disponible pour son Ă©quipe afin d’accompagner les changements qu’imposent ses dĂ©cisions.

Attention, ce n’est pas parce que tu sais t’imposer, que tu impliques automatiquement tes Ă©quipes. Un bon manager est un manager qui fĂ©dĂšre, prend des dĂ©cisions, implique ses Ă©quipes et les remercie !

7. Sentiment de justice et responsabilités

Je ne vais pas te mentir, j’ai encore pas mal Ă  bosser sur le cĂŽtĂ© “juste”. La qualitĂ© d’un manager Ă  ĂȘtre responsable et juste dans ses propos, dans ses actions est extrĂȘmement rare, et j’en ai vu qu’un seul dans ma carriĂšre pour l’instant.

J’ai d’ailleurs pris une claque quand ce directeur de site est venu pour aider Ă  un dĂ©marrage de dossier, son sens de la justice Ă©tait trĂšs prĂ©sent.

MĂȘme des solutions qui me paraissaient normales, faisaient parfois preuve d’injustice.

8 mois aprĂšs, la derniĂšre dĂ©cision que j’ai prise pour ĂȘtre la plus juste auprĂšs de deux services diffĂ©rents, la direction (qui avait changĂ©e) m’a mis un gros “non”. AprĂšs nĂ©gociation je n’ai eu qu’à moitiĂ© gain de cause.

MĂȘme si je savais que la direction avait raison, j’ai dĂ©fendu le sentiment d’ĂȘtre “juste” pour mes Ă©quipes.

Mais revenons sur la base, si tu dĂ©butes en management tu commenceras par gĂ©rer de petite Ă©quipe, et lĂ  si tu n’es ni juste ni responsable. Tu vas TRÈS vite le regretter.

Ce qui est valable pour une personne DOIT l’ĂȘtre pour toutes les autres (exception pour les cas de force majeure).

MĂȘme si tu as des prĂ©fĂ©rences, mĂȘme si tu sais qu’un de tes gars fait le meilleur travail que l’ensemble de ton Ă©quipe, tu ne peux pas refuser Ă  l’un et dire oui Ă  un autre.

Être juste c’est parfois ne contenter personne. Alors il faudra que tu t’y prĂ©pares.

CrĂ©er un climat de confiance, oĂč tous tes collaborateurs sont traitĂ©s de maniĂšre Ă©gale, et oĂč ils se sentent bien car personne ne manque de respect Ă  personne, c’est ta responsabilitĂ©.

OĂč est la justice dans ce contexte ?

Ici : 

C’est injuste qu’une Ă©quipe trime alors qu’une autre Ă©quipe glande.

C’est injuste qu’une personne de l’équipe manque Ă  l’appel rĂ©guliĂšrement, car c’est ton Ă©quipe qui empathie.

Des exemples je pourrais t’en citer plein, mais ce qui est important, c’est que tu comprennes que tout le monde doit suivre les mĂȘmes rĂšgles, et que tout le monde doit fournir le mĂȘme effort.

Il s’agit d’une qualitĂ© d’un manager qui doit ĂȘtre omniprĂ©sente lors des prises de dĂ©cision.

8. Remise en question et s’amĂ©liorer

Avant de parler de remise en question je tiens à te parler d’un piùge.

Car mĂȘme si l’une des qualitĂ©s d’un manager est de savoir se remettre en question, il ne faut pas le faire tout le temps.

Je t’ai parlĂ© plus haut de l’opĂ©rateur leader sur lequel j’ai dĂ©cidĂ© d’investir.

Pour évoluer rapidement, elle a adopté une remise en question quotidienne.

Chaque fin de journée elle faisait le bilan.

Elle se remet en question sur absolument TOUT.

Les actes, les paroles, les sentiments, tout.

En soit, c’est trĂšs bien, mais elle est tombĂ© dans le piĂšge suivant : 

Plusieurs employĂ©s Ă©taient d’accord entre eux sur sa façon de manager : elle est trop “directive”.

En parlant de management directif, je t’invite si le sujet t’intĂ©resse Ă  lire l’article sur le management autoritaire.

Mon analyse Ă©tait qu’elle n’était pas trop directive, mais que les personnes visĂ©es avaient cette sensation car aprĂšs la formation, l’accompagnement et le suivi, on ne pouvait pas faire mieux pour les accompagner afin de verrouiller les process.

Le rĂ©sultat Ă©tait qu’ils (toujours les mĂȘmes) gĂ©nĂ©rĂšrent 80% des problĂšmes informatiques et sociaux.

Tu vois l’erreur maintenant ? Si tu dĂ©butes, tu auras tendance Ă  te remettre en question alors que c’est d’autres personnes qui devraient le faire.

Maintenant qu’on a parlĂ© du piĂšge, parlons des bĂ©nĂ©fices quant Ă  la qualitĂ© d’un manager Ă  se remettre en question : 

  • Ă©volution rapide des compĂ©tences managĂ©riales
  • prise de poste plus rapide
  • comprĂ©hension de l’entreprise plus large et prĂ©cise Ă  la fois
  • montĂ©e en compĂ©tences des collaborateurs plus rapides

En soit, je n’ai rien Ă  te proposer concernant la remise en question, si ce n’est que de prendre 15 minutes par jour Ă  noter tous les Ă©lĂ©ments importants pour toi, et avoir une rĂ©flexion sur comment la situation s’est dĂ©roulĂ©, oĂč ont Ă©tĂ© tes erreurs, qu’elle aurait due ĂȘtre la situation idĂ©ale (elle peut ĂȘtre inexistante, dans ce cas-lĂ  rĂ©flĂ©chis aux actions futures Ă  mettre en place), et pourquoi sur l’instant prĂ©sent tu n’as pas rĂ©agis de la bonne maniĂšre, ou pris les bonnes dĂ©cisions.

Voici la derniÚre qualité en tant que manager
 indispensable

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