Attention, cet article est fait pour les managers, par un manager.

Tu verras deux axes principaux : comment gérer une équipe qui est déjà en place et comment gérer une équipe dont tu faisais partie.

Je tiens Ă  prĂ©ciser que les conseils que je vais te donner sont largement applicables Ă  tes supĂ©rieurs, et c’est d’ailleurs ce que je fais Ă  titre personnel.

Si jamais tu cherches Ă  savoir comment construire une Ă©quipe pour un dĂ©marrage d’activitĂ©, je t’invite Ă  lire “Construire une Ă©quipe de travail – Étapes pas Ă  pas”.

Apprends à gérer une équipe comme un VRAI manager

elon musk - un véritable leader

Avant de rentrer dans le vif du sujet sur comment gérer une équipe, il est important de clarifier quelques points.

PremiÚrement si tu es un petit chef qui ressemble à ça :

mauvais manager

Tu peux partir d’ici.

Je m’adresse aux vrais managers, aux managers humains qui veulent faire un job remarquable, ceux qui veulent gĂ©rer une Ă©quipe mieux que personne. Pas aux petits chefs qui aboient dĂšs qu’ils en ont l’occasion parce que je cite :

“Il faut savoir s’imposer sinon ils te respectent pas”.

Tu es encore lĂ  ?

Parfait !

Pour toi, quelle est la diffĂ©rence entre un manager et un leader ? Un manager sait gĂ©rer une Ă©quipe, et cette Ă©quipe lui fait confiance et est engagĂ©e envers ce manager. C’est plus ou moins la partie “opĂ©rationnelle” du management.

Un leader est une personne avec une vision, qui a le caractÚre de se battre pour ce en quoi il croit et pour réaliser ses idées. Il avance toujours avec ses collaborateurs et ils construisent ensemble ce que sera demain.

Non, ce n’est pas pompeux, c’est vrai. Dans cet article, on verra uniquement l’aspect fonctionnel du management.

Cet article ne parlera pas des qualitĂ©s qu’un manager doit avoir.

Gérer une équipe déjà en place

Dans le contexte oĂč tu arrives en tant que manager dans une entreprise, tu vas devoir gĂ©rer une Ă©quipe dĂ©jĂ  en place. Tu auras seulement quelques jours voir 2 semaines d’intĂ©grations selon l’entreprise dans laquelle tu tombes.

GĂ©rer une Ă©quipe que tu ne connais pas peut paraĂźtre compliquĂ©, mais si tu es honnĂȘte et que tu as Ă  coeur le mĂ©tier de manager, ça devrait ĂȘtre facile.

Dans le systĂšme managĂ©rial je dĂ©taille comment se positionner naturellement et sans aucun effort en tant que manager dĂšs les premiers jours, je ne vais donc pas aborder cette partie ici mais nous allons quand mĂȘme travailler sur ta posture managĂ©riale.

Tu DOIS la travailler.

Construis ta posture managĂ©riale (ĂȘtre et paraĂźtre)

Une bonne posture managĂ©riale c’est dans un premier temps rester soi-mĂȘme. J’ai dĂ©jĂ  vu des managers essayer d’ĂȘtre ce qu’ils ne sont pas. Par lĂ  j’entends un changement vestimentaire ou encore un changement de position envers des collaborateurs. Laisse-moi te dire que pour gĂ©rer une Ă©quipe, ça ne fonctionne pas.

Donc mon premier conseil sera de rester toi-mĂȘme, et d’assumer qui tu es.

Pour gĂ©rer une Ă©quipe tu n’as pas besoin de jouer un rĂŽle, beaucoup de personne voit les managers comme ça :

fausse image d'un manager

Et bien laisse moi te dire que c’est FAUX.

J’ai dĂ©jĂ  vu un directeur de site en t-shirt, pantalon et avec limite des chaussures de randonnĂ©e. Il n’en restait pas moins un trĂšs bon manager et de par sa posture, on pouvait deviner qu’il Ă©tait le manager du site sans le connaĂźtre.

OK, donc assume qui tu es, assume ce que tu portes. Reste honnĂȘte avec toi-mĂȘme. C’est la base pour gĂ©rer une Ă©quipe, car si tu mens Ă  toi-mĂȘme, comment veux-tu que ton Ă©quipe te fasse confiance ?

Tu peux vouloir un style plus sophistiquĂ©, personnellement j’aime ĂȘtre en chemise, chino, ceinture, bottines ou chaussures de ville. C’est juste qu’en ce qui me concerne j’aime ĂȘtre un minimum bien sapĂ©. Mais ça s’arrĂȘte lĂ .

Revenons Ă  TA posture managĂ©riale. Le style vestimentaire c’est pliĂ© normalement, on passe Ă  ton comportement et Ă  ta position en termes de communication.

Je t’ai dit plus haut que gĂ©rer une Ă©quipe c’était facile, si on ne parle que du management d’équipe effectivement c’est facile.

Mais
 Tu devras supporter ta direction et la soutenir dans la communication que tu peux avoir avec ton Ă©quipe. Avant de rentrer dans l’explication voici un petit schĂ©ma :

la communication en gestion d'Ă©quipe

Les flùches, c’est le sens des messages.

ConcrĂštement, tu es au milieu, entre la direction et ton Ă©quipe. Quand une direction donne une directive, tu devras faire passer le message Ă  ton Ă©quipe, leur faire comprendre quel est l’intĂ©rĂȘt de cette directive (qui sera potentiellement mal perçue). Tu devras donc soutenir ta direction auprĂšs de ton Ă©quipe.

L’inverse est aussi vrai. Tu devras dĂ©fendre ton Ă©quipe auprĂšs de ta hiĂ©rarchie.

J’ai plusieurs exemples concrets Ă  te donner qui, je l’espĂšre, t’aideront Ă  gĂ©rer une Ă©quipe.

Exemple n°1 : un responsable (qui comprenait trĂšs bien cette image), Ă  dĂ©fendue sa direction devant son Ă©quipe concernant une rĂ©duction du nombre d’ETP, mais sans pour autant diminuer les objectifs. Le fameux “faire plus avec moins”. Il a axĂ© sur l’amĂ©lioration qui allait ĂȘtre apportĂ©e au sein du service et l’accompagnement que son Ă©quipe aura pour arriver aux objectifs.

CÎté réunion de direction, il a dit mot pour mot :

“Ce que tu demandes est irrĂ©alisable, tu ne connais pas le terrain, tu ne sais pas de quoi tu parles. Viens dĂ©poter des colis toi-mĂȘme dans un container tu verras que c’est intenable”.

ForcĂ©ment, il s’est fait recadrer car on avait une direction
 pas ouf, mais bon passons.

Le changement a eu lieu, la baisse de production inĂ©vitable est arrivĂ©e et la direction a demandĂ© des comptes au responsable en question. Sur le coup nous l’avons soutenu devant la direction et avons passĂ© un deal.

Le directeur devait lui-mĂȘme passer une journĂ©e entiĂšre Ă  dĂ©charger des containers avec le nombre d’ETP qu’il a exigĂ© et avec la production qu’il a exigĂ©.

Le rĂ©sultat est qu’effectivement il y a eu une rĂ©duction d’ETP, mais moins importante que prĂ©vue est l’axe du dĂ©veloppement d’un processus qui permet un meilleur rendement a Ă©tĂ© menĂ© conjointement avec la direction. Il y a mĂȘme eu de l’investissement (achat d’un convoyeur).

Exemple n°2 : un responsable d’exploitation a demandĂ© dĂ©libĂ©rĂ©ment Ă  son Ă©quipe de ne pas suivre une procĂ©dure identifiĂ©e et validĂ©e avec le client.

Cela n’est pas passĂ© inaperçu car il y avait de nombreux Ă©carts entre les articles expĂ©diĂ©s informatiquement et physiquement. La direction envoie un e-mail demandant des explications, sa rĂ©ponse est la suivante :

Mon problÚme avec cette réponse :

Le responsable d’exploitation passe pour un guignole. Car sa plus-value n’est pas de rester plantĂ© 7h devant des opĂ©rateurs. Sa plus-value c’est de rĂ©organiser et d’optimiser afin de pallier tout dĂ©faut de qualitĂ© et de productivitĂ©.

Mais encore PIRE ! Et ça je veux que tu le comprennes bien, Ă  partir du moment oĂč tu dois gĂ©rer une Ă©quipe, tu en es responsable.

DĂ©jĂ , il induit que c’est son Ă©quipe qui ne fait pas le job correctement, or, ce n’est pas le cas. L’équipe Ă  fait exactement ce qu’il avait demandĂ©.

Et ensuite, il n’assume pas ses responsabilitĂ©s, il n’assume pas le fait d’avoir fait de la m


– Toi : Oh ! Arthur ! J’ai l’impression que tu t’enflammes !

Oui, je m’enflamme dĂ©solĂ© mais refiler un bon poste et une bonne paye aux bouffons de service ça m’Ă©nerve (ne t’en fais pas il sait ce que je pense de lui je lui ai dĂ©jĂ  mis dans les dents).

Je t’ai donnĂ© 2 exemples complĂštement opposĂ©s, pour que tu puisses dĂ©velopper ton esprit critique. En tirer tes propres conclusions est important car tu devras affirmer tes messages, tes avis et assumer ta position en tant que manager. C’est le bĂ©aba pour gĂ©rer une Ă©quipe.

Et troisiĂšme et dernier point concernant la posture managĂ©riale, il s’agit de ton organisation. Tu dois ĂȘtre carrĂ© pour gĂ©rer une Ă©quipe, cela va de l’ordonnancement ou de la prospection, Ă  comment tu construis une journĂ©e.

En ce qui me concerne je priorise selon deux facteurs :

  • l’urgence (attention Ă  ne pas confondre avec l’importance)
  • et ce qui est prĂ©vu au planning

Attention aux changements liés aux imprévus, si tu fais trop de changement tu perdras en efficacité.

Pourquoi ?

Tout simplement parce que tu dois rĂ©orienter ton Ă©quipe et cela peut faire perdre un temps considĂ©rable Ă  toi et Ă  ton Ă©quipe. Avant de passer Ă  l’organisation, quand tu dois gĂ©rer une Ă©quipe, il faut avant tout planifier l’avenir, pas le moment prĂ©sent.

Tu dois ĂȘtre capable de me dire l’organisation que tu auras demain, ou mĂȘme aprĂšs-demain.

Pour gĂ©rer une Ă©quipe efficacement, voici un petit tips qu’il faut que tu gardes en tĂȘte : mon Ă©quipe s’occupe d’aujourd’hui, et moi je m’occupe de demain.

Ton approche managĂ©riale (communication et honnĂȘtetĂ©)

OK, je vais ĂȘtre assez tranchĂ© sur cette partie car je me positionne de maniĂšre trĂšs claire. Mais ce que j’ai Ă  te dire fonctionne pour gĂ©rer une Ă©quipe.

Tu te rappelles quand je parlais des petits chefs qui aboient ?

Ne deviens jamais comme eux. Au contraire, un dialogue sain te permettra de nĂ©gliger ton approche en termes de communication. ConcrĂštement tu pourras leur demander TOUT ce que tu veux, ton Ă©quipe exĂ©cutera avec volontĂ©, plutĂŽt qu’avec obligation.

Bon, avant d’en arriver Ă  ce niveau avec ton Ă©quipe y’a du chemin Ă  faire, alors reprenons les bases d’une approche managĂ©riale saine.

Voici les rĂšgles que tu dois suivre :

  1. ne jamais mentir Ă  ton Ă©quipe
  2. avoir une communication transparente
  3. les accompagner
  4. demander du feedback
  5. ĂȘtre concernĂ©s dans leurs problĂšmes (concerner ne veut pas dire impliquer)
  6. toujours leur donner une rĂ©ponse mĂȘme si elle est dĂ©favorable
  7. toujours garder un comportement neutre

Tout celà concerne en quelque sorte ton intégrité managériale, mais est essentiel à ton intégration et est un trÚs bon moyen de fédérer une équipe déjà en place.

Revenons sur le sujet qui est l’approche managĂ©riale. Pour gĂ©rer une Ă©quipe dĂ©jĂ  en place, rien ne sert d’aboyer. Au contraire, tu dois faire tes preuves et ĂȘtre lĂ  pour eux.

L’équipe doit te voir comme un manager de confiance et ils doivent avoir conscience de pouvoir compter sur toi. Je te le rĂ©pĂšte : il doivent en avoir conscience.

Attention aux personnes qui essayeront de te tester, il faut rapidement leur mettre des limites. A titre personnel, sache que mĂȘme moi, qui suis manager, je teste Ă  la fois mes collaborateurs, mais aussi mes supĂ©rieurs. Ne te laisse pas avoir par les joueurs de flĂ»te et les conteurs d’histoires.

L’intĂ©gritĂ© pour gĂ©rer une Ă©quipe

Déjà, comment est-ce que tu définis un manager intÚgre ?

On va prendre la définition de base :

l'intégritĂ© pour gérer une équipe

Voilà, le chapitre est bouclé.

Non je rigole, l’intĂ©gritĂ© managĂ©riale est d’une importance capitale.

Tu ne dois pas mentir Ă  ton Ă©quipe. Un manager qui ment est un manager en qui on ne peut pas faire confiance. Prenons le mĂȘme responsable d’exploitation dont j’ai dĂ©jĂ  parlĂ© plus haut (promis je ne m’énerverai pas).

Il mentait, et ouvertement, son Ă©quipe le savait et elle dĂ©tectait mĂȘme ses mensonges tellement c’était
 bref. L’équipe ne croyait plus Ă  ses messages, Ă  chaque message mĂȘme lorsqu’il ne mentait pas, s’installait le doute.

Le problĂšme ?

C’était lorsque les messages qu’il devait faire passer Ă©taient dans le but de les rassurer sur des points sensibles.

A ton avis, que se disaient-ils entre eux ? J’ai la rĂ©ponse car je suis allĂ© les voir :

“si c’est comme la derniùre fois
”

“on sait bien qu’il ne faut pas l’écouter, on verra ce qu’il se passera”

“il dit ça comme s’il allait faire quelque chose mais on sait bien qui se passera rien”

Et j’en passe
 Bref, tu auras compris que pour gĂ©rer une Ă©quipe tu dois ĂȘtre honnĂȘte avec eux.

Tu dois avoir un regard impartial sur tes collaborateurs, les rĂ©compenser au mĂ©rite et non Ă  l’affection. Et tu dois Ă©galement leur faire comprendre que tu n’as pas de prĂ©fĂ©rence. Et pour ça je n’ai qu’un seul mot Ă  te dire : communiquer.

  1. tu exprimes ton besoin au briefing
  2. puis tu retournes les voir individuellement si besoin

Tu peux aussi appliquer ce schéma lorsque tu as besoin de responsabiliser des collaborateurs afin de déléguer certaines de tes tùches.

Tu dois traiter tout le monde avec respect. Ne te permet pas de dire Ă  un collaborateur ce que tu ne te permettrais pas de dire Ă  ta direction.

En parlant de respect j’ai deux phrases Ă  te dire, que beaucoup de managers oublient. Et c’est capital pour gĂ©rer une Ă©quipe d’appliquer ces deux points.

  • On rĂ©compense publiquement (ou en privĂ©)
  • On recadre en privĂ©

En ce qui concerne les vols et plus largement le respect du rĂšglement, dĂ©jĂ , tu ne voleras pas mĂȘme son ton supĂ©rieur t’autorise ou te “force” (ça m’est dĂ©jĂ  arrivĂ©). Et en plus : tu ne fermeras pas les yeux sur les vols ou sur les manquements au rĂšglement. N’hĂ©site pas Ă  ĂȘtre ferme dans tes dĂ©cisions, et si tu manques de fermetĂ© (car tu dĂ©butes), tu peux simplement dire que tu en feras part Ă  ton supĂ©rieur. Et tu en fais part, tu verras bien ce qu’il se passera pas la suite.

La fermeté est un pouvoir

Note-le, répÚte-le, encore.

J’hĂ©site Ă  traiter ce sujet dans le Cercle des Managers. Pourtant il le mĂ©riterait car correctement utiliser, tu peux mĂȘme manager tes supĂ©rieurs, et naturellement celĂ  te fera Ă©voluer encore plus vite.

Si tu ne sais pas ce qu’est le Cercle des Managers c’est assez simple, c’est 1 email par semaine pour augmenter tes performances, maütriser les lieux et devenir meilleur que ton boss (et prendre sa place).

âžĄïž Si ça t’intĂ©resse, je te laisse inscrire ton email.

Revenons au sujet. Pour gérer une équipe tu devras avoir une communication claire et transparente. Bien sûr pour des raisons de confidentialité financiÚres et sociales tu ne te permettras pas de tout dire.

Exemple trĂšs simple que j’ai vĂ©cu il y a 3 ans (c’était en 2019), une tension sociale Ă©norme s’est installĂ©e car nous allions changer d’employeur. Ce sujet Ă©tait devenu Ă  la fois un tabou mais paradoxalement la plus grande actualitĂ© de ces 9 derniĂšres annĂ©es.

Autant te dire qu’on ne pouvait pas se permettre de tout dire, car nous Ă©tions dĂ©jĂ  menacĂ©s, nous ne pouvions pas nous permettre d’avoir une situation qui nous Ă©chappe.

Baisse de productivitĂ©, de qualitĂ©, risque de dĂ©mission ou d’abandon de poste, risque de grĂšve gĂ©nĂ©rale, risque de sabotage, et j’en passe. Nous avons donc menĂ© un projet managĂ©rial complexe mais qui s’est avĂ©rĂ© fructueux : l’accompagnement au changement.

Nous avons revu notre communication et c’est selon moi, la clef de la rĂ©ussite de ce projet.

Je te dis ça car gĂ©rer une Ă©quipe peut ĂȘtre compliquĂ© si on ne sait pas communiquer efficacement, alors quand tu as besoin de dire quelque chose ou de passer un message, le plus simple et de te poser les questions basiques de communication :

  • A qui je m’adresse ? Et est-ce le BON interlocuteur ou le bon groupe ?
  • Quand puis-je communiquer ?
  • Comment je communique l’information ?

GĂ©rer une Ă©quipe dont tu faisais partie

Dans le cadre d’une promotion, tu dois gĂ©rer une Ă©quipe dans laquelle tu Ă©tais. DĂšs que tu remettras les pieds sur le terrain le lendemain, ce sera en tant que manager.

Avant mĂȘme de te donner des conseils, je tiens Ă  te prĂ©ciser que ça n’a jamais Ă©tĂ© mon cas. Enfin pas encore, d’ici deux mois (en AoĂ»t 2022) je vais devenir le responsable de mon responsable actuel (je prends sa place). Je vais te donner un maximum de conseils, ces conseils sont tirĂ©s de faits rĂ©els, et je vais te donner le contexte pour que tu comprennes et que tu te fasses ton propre avis si tu veux m’écouter ou non.

Je travaillais dans un grand groupe en logistique de prestation. A la fin du contrat il y a eu un appel d’offre et le groupe dans lequel j’étais n’a pas Ă©tĂ© repris.

Nous avons donc été transférés à notre nouvel employeur.

Nous avons menĂ© une conduite du changement afin d’éviter les abandons de postes, les dĂ©missions et les grĂšves des employĂ©s (ça a Ă©tĂ© un succĂšs car nous n’avons pas eu d’abandons, ni de dĂ©missions ni de grĂšves cĂŽtĂ© employĂ©s).

Mais cette conduite du changement n’a pas Ă©tĂ© menĂ©e au niveau de l’encadrement (du directeur jusqu’aux chefs d’équipe).

Tu vois le truc venir ?

Ils ont presque tous démissionné, on était plus que deux encadrants.

Le nouvel employeur a donc dĂ©cidĂ© de recruter en interne des chefs d’équipe, et c’est lĂ  que j’ai vu, entendu, et solutionnĂ© des problĂšmes liĂ©s Ă  l’évolution en interne.

Cela passe d’une erreur de recrutement jusqu’à la dĂ©couverte d’un chef d’équipe brillant. A la non acceptation totale jusqu’à la dĂ©couverte d’alliĂ©s inattendus.

Bref, pour gérer une équipe dont tu faisais partie, tu devras normalement passer par des phases incompressibles et compliquées.

La résilience de ton équipe

La rési quoi ? Déjà petite précision, on ne parle pas de résistance, mais bien de résilience.

C’est le moment oĂč ton Ă©quipe va retrouver son Ă©quilibre, le moment oĂč ils vont se dire “OK, c’est toi notre manager et on l’accepte”.

Je te parle de ça car Ă  tout changement mĂȘme minime, il nous faut un temps d’adaptation et d’acceptation. Exemple impossible mais trĂšs rĂ©aliste :

Demain je veux que tu continues Ă  me faire le mĂȘme travail, de la mĂȘme maniĂšre. Par contre je te retire les 100 euros de prime mensuelle que je t’ai accordĂ©e il y a un an.

Si tu continues comme ça, tu finiras par t’adapter et accepter. Ou bien Ă©videmment partir.

Prenons un exemple trĂšs concret, les gilets jaunes !

Ils se battaient contre quoi ? Un changement. Alors lĂ  c’était liĂ© Ă  un Ă©tat financier, et comme tout le monde, dĂšs qu’on chatouille le portefeuille ça rĂ©veille.

Tu les vois encore aujourd’hui sur les ronds-points toi ? Moi non.

Et quand tu vas gĂ©rer une Ă©quipe, comprends bien que c’est la MÊME chose, tu vas devoir faire adhĂ©rer ton Ă©quipe aux changements. Aussi pĂ©nibles soient-ils (je parle des changements pas des personnes).

Et tu sais quoi ?

Tu en es un changement parmi tant d’autres.

TU es le changement car TU as obtenu la responsabilité de ton ancienne équipe.

Et le premier conseil que je vais te donner, et celui-lĂ  est universel : c’est de comprendre que le temps permet de faire accepter le changement Ă  ton Ă©quipe.

Mais il n’y a pas que le facteur temps, si tu prouves Ă  ton Ă©quipe que tu es le manager dont ils ont besoin, ils l’accepteront beaucoup plus rapidement.

Ton assertivité sera mis à mal

On parlera plus en dĂ©tail de ce qu’est l’assertivitĂ©, pourquoi et comment tu dois devenir assertif.

Mais de maniĂšre gĂ©nĂ©rale, sache que tu auras des remarques de ton ancienne Ă©quipe comme “tu as changĂ©, “on Ă  toujours fait comme ça, tu le savais bien qu’on ne respectait pas les rĂšgles et lĂ  tu me demandes de les respecter, tu as pris le melon”, ou encore â€œĂ©coute, ça fait combien de temps qu’on se connaĂźt qu’on bosse ensemble ? Ça fait des annĂ©es et on s’est toujours bien entendus, alors pourquoi tu veux me changer d’endroit comme ça ?”.

Oui ces phrases sont ultra prĂ©cises, oui elles sont tirĂ©es de ce que j’ai pu voir et entendre dans le contexte du changement dont je t’ai parlĂ© plus haut.

Tu as remarqué les types de piÚges ? Non ? Les voici :

  • la carte de l’amitiĂ© (on se connaĂźt depuis X temps, on a mĂȘme dĂ©jĂ  fait un barbecue ensemble, on connaĂźt mĂȘme nos femmes, etc.)
  • le “tu as changĂ©â€, trĂšs classique mais trĂšs efficace si tu ne sais pas quoi rĂ©pondre
  • et enfin le “fais c’que j’dis mais pas c’que j’fais”

Le sujet n’est pas sur les erreurs que tu as pu commettre en tant qu’employĂ©, bien que j’espĂšre que mes exemples te donneront certaines leçons qui te permettront d’éviter ce genre de situations.

Mais bien de savoir comment y répondre efficacement.

Pour gĂ©rer une Ă©quipe tu devras maĂźtriser l’Art du discours


DĂ©solĂ©, il n’y a pas de rĂ©ponse “type” mais tu devras dĂ©fendre tes positions.

Exemple de discours (réels encore une fois) :

  • Collaborateur : “non mais tu rigoles, tu as changĂ©, avant on rigolait. Maintenant on te voit c’est que pour dire “les gars vous en ĂȘtes oĂč ? AprĂšs ça y’aura celui-lĂ  Ă  faire”.
  • Chef d’équipe : “oui on rigolait bien, oui je vous demande oĂč est-ce que vous en ĂȘtes. Mais ne dis pas que j’ai changĂ© car ce n’est pas vrai. Tu as eu un pĂ©pin l’autre jour et je t’ai dit de prendre le temps qu’il te fallait, et oui je demande oĂč est-ce que vous en ĂȘtes car j’ai un suivi Ă  faire et des nouveaux objectifs Ă  tenir. Donc oui on rigolait bien, peut-ĂȘtre qu’on rigole moins ou que je n’ai plus le temps de rigoler avec toi, mais je suis toujours le mĂȘme et tu peux compter sur moi, et ensuite sache que quand je demande oĂč vous en ĂȘtes oui j’ai des objectifs Ă  tenir, mais je demande aussi si vous avez besoin de quoi que ce soit, je m’assure que vous ne manquiez de rien. Car je ne veux pas que vous galĂ©rez, je veux que ça aille bien pour vous.”

On passera sur les rĂ©pĂ©titions et le fait que le discours ne soit pas correctement construit, la ou le manager a Ă©tĂ© fort c’est dans le fond de son message.

Il a déconstruit le discours de son collaborateur pour le reconstruire à sa façon de sorte à obtenir une adhésion du collaborateur à sa vision.

Hein ???

Ok je suis peut-ĂȘtre allĂ© un peu vite, mais Ă©coute bien car tu dois vraiment comprendre la diffĂ©rence entre le fond et la forme si tu veux savoir gĂ©rer une Ă©quipe comme un boss.

Analysons le discours :

Le collaborateur exprime une forme, mais il faut comprendre le fond qui est le dĂ©tachement de son ancien collĂšgue et son rattachement au poste de manager. Il n’a plus autant de temps qu’avant Ă  accorder Ă  une seule personne, car il doit maintenant accorder son temps Ă  un peu plus de 20 personnes. Et Ă©galement atteindre les objectifs de production et de qualitĂ© fixĂ©s par la direction.

Et par conduction, il exprime que son manager ne s’intĂ©resse plus qu’à la production, et dĂ©laisse l’humain.

La rĂ©ponse du manager souligne qu’il s’intĂ©resse Ă  l’humain de maniĂšre diffĂ©rente, non plus en rigolant avec eux, mais en s’assurant de leur confort matĂ©riel quant au travail qu’ils doivent rĂ©aliser.

Et 3Ăšme point et non des moindres, le manager Ă  arrangĂ© le collaborateur bien que ça le mettait en situation d’inconfort (car non remplacĂ©).

Selon toi, qu’est-ce qu’il a mis en avant ?

La réponse en 4 points :

  • il lui a prouvĂ© qu’il pouvait lui faire confiance
  • il a eu une communication honnĂȘte
  • il est humain et s’intĂ©resse avant tout Ă  l’Homme
  • il affirme sa position de manager

Et tu en auras besoin pour gérer une équipe, peu importe la situation tu dois porter sur toi les valeurs qui sont importantes pour toi.

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