Attention, cet article est fait pour les managers, par un manager.
Tu verras deux axes principaux : comment gérer une équipe qui est déjà en place et comment gérer une équipe dont tu faisais partie.
Je tiens Ă prĂ©ciser que les conseils que je vais te donner sont largement applicables Ă tes supĂ©rieurs, et câest dâailleurs ce que je fais Ă titre personnel.
Si jamais tu cherches Ă savoir comment construire une Ă©quipe pour un dĂ©marrage dâactivitĂ©, je tâinvite Ă lire âConstruire une Ă©quipe de travail â Ătapes pas Ă pasâ.
Apprends à gérer une équipe comme un VRAI manager
Avant de rentrer dans le vif du sujet sur comment gérer une équipe, il est important de clarifier quelques points.
PremiÚrement si tu es un petit chef qui ressemble à ça :
Tu peux partir dâici.
Je mâadresse aux vrais managers, aux managers humains qui veulent faire un job remarquable, ceux qui veulent gĂ©rer une Ă©quipe mieux que personne. Pas aux petits chefs qui aboient dĂšs quâils en ont lâoccasion parce que je cite :
âIl faut savoir sâimposer sinon ils te respectent pasâ.
Tu es encore lĂ ?
Parfait !
Pour toi, quelle est la diffĂ©rence entre un manager et un leader ? Un manager sait gĂ©rer une Ă©quipe, et cette Ă©quipe lui fait confiance et est engagĂ©e envers ce manager. Câest plus ou moins la partie âopĂ©rationnelleâ du management.
Un leader est une personne avec une vision, qui a le caractÚre de se battre pour ce en quoi il croit et pour réaliser ses idées. Il avance toujours avec ses collaborateurs et ils construisent ensemble ce que sera demain.
Non, ce nâest pas pompeux, câest vrai. Dans cet article, on verra uniquement lâaspect fonctionnel du management.
Cet article ne parlera pas des qualitĂ©s qu’un manager doit avoir.
Gérer une équipe déjà en place
Dans le contexte oĂč tu arrives en tant que manager dans une entreprise, tu vas devoir gĂ©rer une Ă©quipe dĂ©jĂ en place. Tu auras seulement quelques jours voir 2 semaines dâintĂ©grations selon lâentreprise dans laquelle tu tombes.
GĂ©rer une Ă©quipe que tu ne connais pas peut paraĂźtre compliquĂ©, mais si tu es honnĂȘte et que tu as Ă coeur le mĂ©tier de manager, ça devrait ĂȘtre facile.
Dans le systĂšme managĂ©rial je dĂ©taille comment se positionner naturellement et sans aucun effort en tant que manager dĂšs les premiers jours, je ne vais donc pas aborder cette partie ici mais nous allons quand mĂȘme travailler sur ta posture managĂ©riale.
Tu DOIS la travailler.
Construis ta posture managĂ©riale (ĂȘtre et paraĂźtre)
Une bonne posture managĂ©riale câest dans un premier temps rester soi-mĂȘme. Jâai dĂ©jĂ vu des managers essayer dâĂȘtre ce quâils ne sont pas. Par lĂ jâentends un changement vestimentaire ou encore un changement de position envers des collaborateurs. Laisse-moi te dire que pour gĂ©rer une Ă©quipe, ça ne fonctionne pas.
Donc mon premier conseil sera de rester toi-mĂȘme, et dâassumer qui tu es.
Pour gĂ©rer une Ă©quipe tu nâas pas besoin de jouer un rĂŽle, beaucoup de personne voit les managers comme ça :
Et bien laisse moi te dire que câest FAUX.
Jâai dĂ©jĂ vu un directeur de site en t-shirt, pantalon et avec limite des chaussures de randonnĂ©e. Il nâen restait pas moins un trĂšs bon manager et de par sa posture, on pouvait deviner quâil Ă©tait le manager du site sans le connaĂźtre.
OK, donc assume qui tu es, assume ce que tu portes. Reste honnĂȘte avec toi-mĂȘme. Câest la base pour gĂ©rer une Ă©quipe, car si tu mens Ă toi-mĂȘme, comment veux-tu que ton Ă©quipe te fasse confiance ?
Tu peux vouloir un style plus sophistiquĂ©, personnellement jâaime ĂȘtre en chemise, chino, ceinture, bottines ou chaussures de ville. Câest juste quâen ce qui me concerne jâaime ĂȘtre un minimum bien sapĂ©. Mais ça sâarrĂȘte lĂ .
Revenons Ă TA posture managĂ©riale. Le style vestimentaire câest pliĂ© normalement, on passe Ă ton comportement et Ă ta position en termes de communication.
Je tâai dit plus haut que gĂ©rer une Ă©quipe câĂ©tait facile, si on ne parle que du management dâĂ©quipe effectivement câest facile.
Mais⊠Tu devras supporter ta direction et la soutenir dans la communication que tu peux avoir avec ton Ă©quipe. Avant de rentrer dans lâexplication voici un petit schĂ©ma :
Les flĂšches, câest le sens des messages.
ConcrĂštement, tu es au milieu, entre la direction et ton Ă©quipe. Quand une direction donne une directive, tu devras faire passer le message Ă ton Ă©quipe, leur faire comprendre quel est lâintĂ©rĂȘt de cette directive (qui sera potentiellement mal perçue). Tu devras donc soutenir ta direction auprĂšs de ton Ă©quipe.
Lâinverse est aussi vrai. Tu devras dĂ©fendre ton Ă©quipe auprĂšs de ta hiĂ©rarchie.
Jâai plusieurs exemples concrets Ă te donner qui, je l’espĂšre, t’aideront Ă gĂ©rer une Ă©quipe.
Exemple n°1 : un responsable (qui comprenait trĂšs bien cette image), Ă dĂ©fendue sa direction devant son Ă©quipe concernant une rĂ©duction du nombre dâETP, mais sans pour autant diminuer les objectifs. Le fameux âfaire plus avec moinsâ. Il a axĂ© sur lâamĂ©lioration qui allait ĂȘtre apportĂ©e au sein du service et lâaccompagnement que son Ă©quipe aura pour arriver aux objectifs.
CÎté réunion de direction, il a dit mot pour mot :
âCe que tu demandes est irrĂ©alisable, tu ne connais pas le terrain, tu ne sais pas de quoi tu parles. Viens dĂ©poter des colis toi-mĂȘme dans un container tu verras que câest intenableâ.
ForcĂ©ment, il sâest fait recadrer car on avait une direction⊠pas ouf, mais bon passons.
Le changement a eu lieu, la baisse de production inĂ©vitable est arrivĂ©e et la direction a demandĂ© des comptes au responsable en question. Sur le coup nous lâavons soutenu devant la direction et avons passĂ© un deal.
Le directeur devait lui-mĂȘme passer une journĂ©e entiĂšre Ă dĂ©charger des containers avec le nombre dâETP quâil a exigĂ© et avec la production quâil a exigĂ©.
Le rĂ©sultat est quâeffectivement il y a eu une rĂ©duction dâETP, mais moins importante que prĂ©vue est lâaxe du dĂ©veloppement dâun processus qui permet un meilleur rendement a Ă©tĂ© menĂ© conjointement avec la direction. Il y a mĂȘme eu de lâinvestissement (achat dâun convoyeur).
Exemple n°2 : un responsable dâexploitation a demandĂ© dĂ©libĂ©rĂ©ment Ă son Ă©quipe de ne pas suivre une procĂ©dure identifiĂ©e et validĂ©e avec le client.
Cela nâest pas passĂ© inaperçu car il y avait de nombreux Ă©carts entre les articles expĂ©diĂ©s informatiquement et physiquement. La direction envoie un e-mail demandant des explications, sa rĂ©ponse est la suivante :
Mon problÚme avec cette réponse :
Le responsable dâexploitation passe pour un guignole. Car sa plus-value nâest pas de rester plantĂ© 7h devant des opĂ©rateurs. Sa plus-value câest de rĂ©organiser et dâoptimiser afin de pallier tout dĂ©faut de qualitĂ© et de productivitĂ©.
Mais encore PIRE ! Et ça je veux que tu le comprennes bien, Ă partir du moment oĂč tu dois gĂ©rer une Ă©quipe, tu en es responsable.
DĂ©jĂ , il induit que câest son Ă©quipe qui ne fait pas le job correctement, or, ce nâest pas le cas. LâĂ©quipe Ă fait exactement ce quâil avait demandĂ©.
Et ensuite, il nâassume pas ses responsabilitĂ©s, il nâassume pas le fait dâavoir fait de la mâŠ
â Toi : Oh ! Arthur ! Jâai lâimpression que tu tâenflammes !
Oui, je mâenflamme dĂ©solĂ© mais refiler un bon poste et une bonne paye aux bouffons de service ça m’Ă©nerve (ne tâen fais pas il sait ce que je pense de lui je lui ai dĂ©jĂ mis dans les dents).
Je tâai donnĂ© 2 exemples complĂštement opposĂ©s, pour que tu puisses dĂ©velopper ton esprit critique. En tirer tes propres conclusions est important car tu devras affirmer tes messages, tes avis et assumer ta position en tant que manager. Câest le bĂ©aba pour gĂ©rer une Ă©quipe.
Et troisiĂšme et dernier point concernant la posture managĂ©riale, il sâagit de ton organisation. Tu dois ĂȘtre carrĂ© pour gĂ©rer une Ă©quipe, cela va de lâordonnancement ou de la prospection, Ă comment tu construis une journĂ©e.
En ce qui me concerne je priorise selon deux facteurs :
- lâurgence (attention Ă ne pas confondre avec lâimportance)
- et ce qui est prévu au planning
Attention aux changements liés aux imprévus, si tu fais trop de changement tu perdras en efficacité.
Pourquoi ?
Tout simplement parce que tu dois rĂ©orienter ton Ă©quipe et cela peut faire perdre un temps considĂ©rable Ă toi et Ă ton Ă©quipe. Avant de passer Ă lâorganisation, quand tu dois gĂ©rer une Ă©quipe, il faut avant tout planifier lâavenir, pas le moment prĂ©sent.
Tu dois ĂȘtre capable de me dire l’organisation que tu auras demain, ou mĂȘme aprĂšs-demain.
Pour gĂ©rer une Ă©quipe efficacement, voici un petit tips quâil faut que tu gardes en tĂȘte : mon Ă©quipe sâoccupe dâaujourdâhui, et moi je mâoccupe de demain.
Ton approche managĂ©riale (communication et honnĂȘtetĂ©)
OK, je vais ĂȘtre assez tranchĂ© sur cette partie car je me positionne de maniĂšre trĂšs claire. Mais ce que jâai Ă te dire fonctionne pour gĂ©rer une Ă©quipe.
Tu te rappelles quand je parlais des petits chefs qui aboient ?
Ne deviens jamais comme eux. Au contraire, un dialogue sain te permettra de nĂ©gliger ton approche en termes de communication. ConcrĂštement tu pourras leur demander TOUT ce que tu veux, ton Ă©quipe exĂ©cutera avec volontĂ©, plutĂŽt quâavec obligation.
Bon, avant dâen arriver Ă ce niveau avec ton Ă©quipe yâa du chemin Ă faire, alors reprenons les bases dâune approche managĂ©riale saine.
Voici les rĂšgles que tu dois suivre :
- ne jamais mentir à ton équipe
- avoir une communication transparente
- les accompagner
- demander du feedback
- ĂȘtre concernĂ©s dans leurs problĂšmes (concerner ne veut pas dire impliquer)
- toujours leur donner une rĂ©ponse mĂȘme si elle est dĂ©favorable
- toujours garder un comportement neutre
Tout celà concerne en quelque sorte ton intégrité managériale, mais est essentiel à ton intégration et est un trÚs bon moyen de fédérer une équipe déjà en place.
Revenons sur le sujet qui est lâapproche managĂ©riale. Pour gĂ©rer une Ă©quipe dĂ©jĂ en place, rien ne sert dâaboyer. Au contraire, tu dois faire tes preuves et ĂȘtre lĂ pour eux.
LâĂ©quipe doit te voir comme un manager de confiance et ils doivent avoir conscience de pouvoir compter sur toi. Je te le rĂ©pĂšte : il doivent en avoir conscience.
Attention aux personnes qui essayeront de te tester, il faut rapidement leur mettre des limites. A titre personnel, sache que mĂȘme moi, qui suis manager, je teste Ă la fois mes collaborateurs, mais aussi mes supĂ©rieurs. Ne te laisse pas avoir par les joueurs de flĂ»te et les conteurs dâhistoires.
LâintĂ©gritĂ© pour gĂ©rer une Ă©quipe
Déjà , comment est-ce que tu définis un manager intÚgre ?
On va prendre la définition de base :
Voilà , le chapitre est bouclé.
Non je rigole, lâintĂ©gritĂ© managĂ©riale est dâune importance capitale.
Tu ne dois pas mentir Ă ton Ă©quipe. Un manager qui ment est un manager en qui on ne peut pas faire confiance. Prenons le mĂȘme responsable dâexploitation dont jâai dĂ©jĂ parlĂ© plus haut (promis je ne mâĂ©nerverai pas).
Il mentait, et ouvertement, son Ă©quipe le savait et elle dĂ©tectait mĂȘme ses mensonges tellement câĂ©tait⊠bref. LâĂ©quipe ne croyait plus Ă ses messages, Ă chaque message mĂȘme lorsquâil ne mentait pas, s’installait le doute.
Le problĂšme ?
CâĂ©tait lorsque les messages quâil devait faire passer Ă©taient dans le but de les rassurer sur des points sensibles.
A ton avis, que se disaient-ils entre eux ? Jâai la rĂ©ponse car je suis allĂ© les voir :
âsi câest comme la derniĂšre foisâŠâ
âon sait bien quâil ne faut pas lâĂ©couter, on verra ce quâil se passeraâ
âil dit ça comme sâil allait faire quelque chose mais on sait bien qui se passera rienâ
Et jâen passe⊠Bref, tu auras compris que pour gĂ©rer une Ă©quipe tu dois ĂȘtre honnĂȘte avec eux.
Tu dois avoir un regard impartial sur tes collaborateurs, les rĂ©compenser au mĂ©rite et non Ă lâaffection. Et tu dois Ă©galement leur faire comprendre que tu nâas pas de prĂ©fĂ©rence. Et pour ça je nâai quâun seul mot Ă te dire : communiquer.
- tu exprimes ton besoin au briefing
- puis tu retournes les voir individuellement si besoin
Tu peux aussi appliquer ce schéma lorsque tu as besoin de responsabiliser des collaborateurs afin de déléguer certaines de tes tùches.
Tu dois traiter tout le monde avec respect. Ne te permet pas de dire Ă un collaborateur ce que tu ne te permettrais pas de dire Ă ta direction.
En parlant de respect jâai deux phrases Ă te dire, que beaucoup de managers oublient. Et câest capital pour gĂ©rer une Ă©quipe dâappliquer ces deux points.
- On récompense publiquement (ou en privé)
- On recadre en privé
En ce qui concerne les vols et plus largement le respect du rĂšglement, dĂ©jĂ , tu ne voleras pas mĂȘme son ton supĂ©rieur tâautorise ou te âforceâ (ça mâest dĂ©jĂ arrivĂ©). Et en plus : tu ne fermeras pas les yeux sur les vols ou sur les manquements au rĂšglement. NâhĂ©site pas Ă ĂȘtre ferme dans tes dĂ©cisions, et si tu manques de fermetĂ© (car tu dĂ©butes), tu peux simplement dire que tu en feras part Ă ton supĂ©rieur. Et tu en fais part, tu verras bien ce quâil se passera pas la suite.
La fermeté est un pouvoir.
Note-le, répÚte-le, encore.
JâhĂ©site Ă traiter ce sujet dans le Cercle des Managers. Pourtant il le mĂ©riterait car correctement utiliser, tu peux mĂȘme manager tes supĂ©rieurs, et naturellement celĂ te fera Ă©voluer encore plus vite.
Si tu ne sais pas ce quâest le Cercle des Managers câest assez simple, câest 1 email par semaine pour augmenter tes performances, maĂźtriser les lieux et devenir meilleur que ton boss (et prendre sa place).
âĄïž Si ça t’intĂ©resse, je te laisse inscrire ton email.
Revenons au sujet. Pour gérer une équipe tu devras avoir une communication claire et transparente. Bien sûr pour des raisons de confidentialité financiÚres et sociales tu ne te permettras pas de tout dire.
Exemple trĂšs simple que jâai vĂ©cu il y a 3 ans (câĂ©tait en 2019), une tension sociale Ă©norme s’est installĂ©e car nous allions changer dâemployeur. Ce sujet Ă©tait devenu Ă la fois un tabou mais paradoxalement la plus grande actualitĂ© de ces 9 derniĂšres annĂ©es.
Autant te dire quâon ne pouvait pas se permettre de tout dire, car nous Ă©tions dĂ©jĂ menacĂ©s, nous ne pouvions pas nous permettre dâavoir une situation qui nous Ă©chappe.
Baisse de productivitĂ©, de qualitĂ©, risque de dĂ©mission ou dâabandon de poste, risque de grĂšve gĂ©nĂ©rale, risque de sabotage, et jâen passe. Nous avons donc menĂ© un projet managĂ©rial complexe mais qui sâest avĂ©rĂ© fructueux : lâaccompagnement au changement.
Nous avons revu notre communication et câest selon moi, la clef de la rĂ©ussite de ce projet.
Je te dis ça car gĂ©rer une Ă©quipe peut ĂȘtre compliquĂ© si on ne sait pas communiquer efficacement, alors quand tu as besoin de dire quelque chose ou de passer un message, le plus simple et de te poser les questions basiques de communication :
- A qui je mâadresse ? Et est-ce le BON interlocuteur ou le bon groupe ?
- Quand puis-je communiquer ?
- Comment je communique lâinformation ?
Gérer une équipe dont tu faisais partie
Dans le cadre dâune promotion, tu dois gĂ©rer une Ă©quipe dans laquelle tu Ă©tais. DĂšs que tu remettras les pieds sur le terrain le lendemain, ce sera en tant que manager.
Avant mĂȘme de te donner des conseils, je tiens Ă te prĂ©ciser que ça nâa jamais Ă©tĂ© mon cas. Enfin pas encore, dâici deux mois (en AoĂ»t 2022) je vais devenir le responsable de mon responsable actuel (je prends sa place). Je vais te donner un maximum de conseils, ces conseils sont tirĂ©s de faits rĂ©els, et je vais te donner le contexte pour que tu comprennes et que tu te fasses ton propre avis si tu veux mâĂ©couter ou non.
Je travaillais dans un grand groupe en logistique de prestation. A la fin du contrat il y a eu un appel dâoffre et le groupe dans lequel jâĂ©tais nâa pas Ă©tĂ© repris.
Nous avons donc été transférés à notre nouvel employeur.
Nous avons menĂ© une conduite du changement afin dâĂ©viter les abandons de postes, les dĂ©missions et les grĂšves des employĂ©s (ça a Ă©tĂ© un succĂšs car nous nâavons pas eu dâabandons, ni de dĂ©missions ni de grĂšves cĂŽtĂ© employĂ©s).
Mais cette conduite du changement nâa pas Ă©tĂ© menĂ©e au niveau de lâencadrement (du directeur jusquâaux chefs dâĂ©quipe).
Tu vois le truc venir ?
Ils ont presque tous démissionné, on était plus que deux encadrants.
Le nouvel employeur a donc dĂ©cidĂ© de recruter en interne des chefs dâĂ©quipe, et câest lĂ que jâai vu, entendu, et solutionnĂ© des problĂšmes liĂ©s Ă lâĂ©volution en interne.
Cela passe dâune erreur de recrutement jusquâĂ la dĂ©couverte dâun chef dâĂ©quipe brillant. A la non acceptation totale jusquâĂ la dĂ©couverte dâalliĂ©s inattendus.
Bref, pour gérer une équipe dont tu faisais partie, tu devras normalement passer par des phases incompressibles et compliquées.
La résilience de ton équipe
La rési quoi ? Déjà petite précision, on ne parle pas de résistance, mais bien de résilience.
Câest le moment oĂč ton Ă©quipe va retrouver son Ă©quilibre, le moment oĂč ils vont se dire âOK, câest toi notre manager et on lâaccepteâ.
Je te parle de ça car Ă tout changement mĂȘme minime, il nous faut un temps dâadaptation et dâacceptation. Exemple impossible mais trĂšs rĂ©aliste :
Demain je veux que tu continues Ă me faire le mĂȘme travail, de la mĂȘme maniĂšre. Par contre je te retire les 100 euros de prime mensuelle que je tâai accordĂ©e il y a un an.
Si tu continues comme ça, tu finiras par tâadapter et accepter. Ou bien Ă©videmment partir.
Prenons un exemple trĂšs concret, les gilets jaunes !
Ils se battaient contre quoi ? Un changement. Alors lĂ câĂ©tait liĂ© Ă un Ă©tat financier, et comme tout le monde, dĂšs quâon chatouille le portefeuille ça rĂ©veille.
Tu les vois encore aujourdâhui sur les ronds-points toi ? Moi non.
Et quand tu vas gĂ©rer une Ă©quipe, comprends bien que câest la MĂME chose, tu vas devoir faire adhĂ©rer ton Ă©quipe aux changements. Aussi pĂ©nibles soient-ils (je parle des changements pas des personnes).
Et tu sais quoi ?
Tu en es un changement parmi tant d’autres.
TU es le changement car TU as obtenu la responsabilité de ton ancienne équipe.
Et le premier conseil que je vais te donner, et celui-lĂ est universel : câest de comprendre que le temps permet de faire accepter le changement Ă ton Ă©quipe.
Mais il nây a pas que le facteur temps, si tu prouves Ă ton Ă©quipe que tu es le manager dont ils ont besoin, ils l’accepteront beaucoup plus rapidement.
Ton assertivité sera mis à mal
On parlera plus en dĂ©tail de ce quâest lâassertivitĂ©, pourquoi et comment tu dois devenir assertif.
Mais de maniĂšre gĂ©nĂ©rale, sache que tu auras des remarques de ton ancienne Ă©quipe comme âtu as changĂ©, âon Ă toujours fait comme ça, tu le savais bien quâon ne respectait pas les rĂšgles et lĂ tu me demandes de les respecter, tu as pris le melonâ, ou encore âĂ©coute, ça fait combien de temps quâon se connaĂźt quâon bosse ensemble ? Ăa fait des annĂ©es et on sâest toujours bien entendus, alors pourquoi tu veux me changer dâendroit comme ça ?â.
Oui ces phrases sont ultra prĂ©cises, oui elles sont tirĂ©es de ce que jâai pu voir et entendre dans le contexte du changement dont je tâai parlĂ© plus haut.
Tu as remarqué les types de piÚges ? Non ? Les voici :
- la carte de lâamitiĂ© (on se connaĂźt depuis X temps, on a mĂȘme dĂ©jĂ fait un barbecue ensemble, on connaĂźt mĂȘme nos femmes, etc.)
- le âtu as changĂ©â, trĂšs classique mais trĂšs efficace si tu ne sais pas quoi rĂ©pondre
- et enfin le âfais câque jâdis mais pas câque jâfaisâ
Le sujet nâest pas sur les erreurs que tu as pu commettre en tant quâemployĂ©, bien que jâespĂšre que mes exemples te donneront certaines leçons qui te permettront dâĂ©viter ce genre de situations.
Mais bien de savoir comment y répondre efficacement.
Pour gĂ©rer une Ă©quipe tu devras maĂźtriser lâArt du discoursâŠ
DĂ©solĂ©, il nây a pas de rĂ©ponse âtypeâ mais tu devras dĂ©fendre tes positions.
Exemple de discours (réels encore une fois) :
- Collaborateur : ânon mais tu rigoles, tu as changĂ©, avant on rigolait. Maintenant on te voit câest que pour dire âles gars vous en ĂȘtes oĂč ? AprĂšs ça yâaura celui-lĂ Ă faireâ.
- Chef dâĂ©quipe : âoui on rigolait bien, oui je vous demande oĂč est-ce que vous en ĂȘtes. Mais ne dis pas que jâai changĂ© car ce nâest pas vrai. Tu as eu un pĂ©pin lâautre jour et je tâai dit de prendre le temps quâil te fallait, et oui je demande oĂč est-ce que vous en ĂȘtes car jâai un suivi Ă faire et des nouveaux objectifs Ă tenir. Donc oui on rigolait bien, peut-ĂȘtre quâon rigole moins ou que je nâai plus le temps de rigoler avec toi, mais je suis toujours le mĂȘme et tu peux compter sur moi, et ensuite sache que quand je demande oĂč vous en ĂȘtes oui jâai des objectifs Ă tenir, mais je demande aussi si vous avez besoin de quoi que ce soit, je mâassure que vous ne manquiez de rien. Car je ne veux pas que vous galĂ©rez, je veux que ça aille bien pour vous.â
On passera sur les rĂ©pĂ©titions et le fait que le discours ne soit pas correctement construit, la ou le manager a Ă©tĂ© fort câest dans le fond de son message.
Il a déconstruit le discours de son collaborateur pour le reconstruire à sa façon de sorte à obtenir une adhésion du collaborateur à sa vision.
Hein ???
Ok je suis peut-ĂȘtre allĂ© un peu vite, mais Ă©coute bien car tu dois vraiment comprendre la diffĂ©rence entre le fond et la forme si tu veux savoir gĂ©rer une Ă©quipe comme un boss.
Analysons le discours :
Le collaborateur exprime une forme, mais il faut comprendre le fond qui est le dĂ©tachement de son ancien collĂšgue et son rattachement au poste de manager. Il nâa plus autant de temps quâavant Ă accorder Ă une seule personne, car il doit maintenant accorder son temps Ă un peu plus de 20 personnes. Et Ă©galement atteindre les objectifs de production et de qualitĂ© fixĂ©s par la direction.
Et par conduction, il exprime que son manager ne sâintĂ©resse plus quâĂ la production, et dĂ©laisse lâhumain.
La rĂ©ponse du manager souligne quâil sâintĂ©resse Ă lâhumain de maniĂšre diffĂ©rente, non plus en rigolant avec eux, mais en sâassurant de leur confort matĂ©riel quant au travail quâils doivent rĂ©aliser.
Et 3Ăšme point et non des moindres, le manager Ă arrangĂ© le collaborateur bien que ça le mettait en situation dâinconfort (car non remplacĂ©).
Selon toi, quâest-ce quâil a mis en avant ?
La réponse en 4 points :
- il lui a prouvĂ© quâil pouvait lui faire confiance
- il a eu une communication honnĂȘte
- il est humain et sâintĂ©resse avant tout Ă lâHomme
- il affirme sa position de manager
Et tu en auras besoin pour gérer une équipe, peu importe la situation tu dois porter sur toi les valeurs qui sont importantes pour toi.
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